Sociokrati: En vej til at introducere nye ledelseskoncepter?
Det er lidt ligesom små børns puttekasser. Man kan ikke proppe en firkantet klods ind i et rundt hul. Men det er det, vi gør hele tiden inden for ledelse, når vi forsøger at introducere nye ledelseskoncepter, og så undrer vi os over, at det ikke virker.
Lad mig forsøge at forklare det med et eksempel. Møder i en klassisk hierarkisk virksomhed! For mange ledere er deres kalender tapetseret i væg-til-væg møder. Ofte kan man sætte et stort spørgsmålstegn ved, hvor produktive de møder er. Rummet emmer ofte af usagte ting (som drøftes på gangen bagefter), lavt engagement, interne magtkampe, subtile konflikter, dårlig facilitering og dominerende personer, som prøver at trumfe deres personlige holdninger igennem. Andre holder kæft, fordi de ikke magter det. Til sidst trumfer chefen en beslutning igennem, halvdelen går fra rummet og bakker op om beslutningen, resten føler sig ikke hørt eller forstår ikke beslutningen og modarbejder måske ikke, men vælger blot at være passive, gøre det de skal og så heller ikke et gram mere.
Nye ledelseskoncepter passer dårligt ind i hierarkiet.
Kan du se koncepter som trivsel, bæredygtighed, udviklende relationer, emotionel intelligens, regenerativ ledelse, diversitet, agilitet og psykologisk tryghed trives i sådan et rum? Nej, vel.
Så vi prøver at introducere nye og vigtige ledelseskoncepter ind i et hierarkisk organisationssystem, hvor de aldrig vil få fodfæste eller vil kunne slå rødder. Jorden er simpelthen ikke gødet til det. Vi forsøger at bruge en hammer på en skrue, eller vi forsøger at proppe en rund klods gennem et firkantet hul. Kald det hvad du vil, men svært er det.
Grunden til at det er så svær en opgave, ligger i den hierarkiske opbygning. For hierarki avler tavshed og passivitet, hvor medarbejdere ofte føler sig marginaliserede, magtesløse og uden reel indflydelse. I et hierarki er der altid et element af, hvem der har magten, for magten koncentrerer sig jo højere op man kommer i hierarkiet. Og det er altid svært at sige sandheden til folk med magt og især folk med magt og manglende selvindsigt. Og dem har vi desværre nogle stykker af i dansk erhvervsliv. Det ender med, at de bedste ideer ofte ikke kommer frem til beslutningstagerne, at gode projekter sidder fast i beslutningsflaskehalse, og vigtige diskussioner aldrig tages, og at dem som sidder med løsningen ofte ikke bliver hørt. Og det er altså ikke fordrende for vores konkurrencedygtighed.
Hvordan kan de nye ledelsesidéer så få fodfæste?
Den jord, der skal til for at de får fodfæste, er gødet med medbestemmelse og tillid. Og som det lidt giver sig selv, kan det være svært at opnå i et hierarki. Det er ikke umuligt, men det er svært. Medbestemmelse og tillid kræver en fladere, mere samarbejdsorienteret tilgang for at trives. Derfor er det nødvendigt at overveje fundamentale ændringer i organisationsstrukturen, såsom at implementere Sociokrati, for at skabe et miljø, hvor alle stemmer høres, og engagement kan blomstre.
Sociokrati er kun én af de måder, der kan fremme medbestemmelse og tillid i virksomheden. I dette blogindlæg dykker jeg ned i principperne bag sociokrati og samtidig tager vi et kig på hvordan man kan afprøve sociokrati i en lille skala i en hierarkisk virksomhed, for at se om metoden vil kunne fungere og dermed udbredes.
Hvad er Sociokrati?
Ordet sociokrati betyder “at lede venner”. Det er en organisationsform, hvor sociale fællesskaber styrer. Autokrati er derimod hierarkiet i sin reneste forstand, hvor der kun er én, der styrer. Sociokrati bygger på principperne om ligeværdighed, gennemsigtighed og effektivitet. Det er en organisationsform, der søger at involvere alle medlemmer i beslutningsprocesserne og sikrer, at alle stemmer bliver hørt.
Sociokrati er baseret på cirkler og roller, hvor hvert medlem har en defineret plads og funktion. Du kan lidt forestille dig det som virkelig velfungerende selvkørende teams, som ud fra et fælles sæt spilleregler selv træffer beslutninger.
Grundlæggende Elementer i Sociokrati
Nu tænker du måske, at vi kan da ikke sidde i en rundkreds og træffe beslutninger, for så bliver vi aldrig færdige. Der skal da struktur til! Og her adskiller sociokrati og medledelse sig faktisk lidt, for i sociokrati er der helt klare strukturer, som skal overholdes.
Cirkler: Cirkler er kernen i sociokrati. En cirkel er en gruppe af mennesker, der deler et fælles formål og arbejder sammen for at nå specifikke mål. Hver cirkel er selvstyrende og har autoritet over sine egne beslutninger inden for det afgrænsede område, den dækker. Cirkler er forbundet med hinanden gennem dobbelt kobling, hvilket betyder, at mindst to personer fra en cirkel også deltager i en overordnet cirkel, hvilket sikrer en tovejskommunikation og koordination. I sociokrati er cirkler selvstyrende enheder med et fælles formål. Typiske cirkler inkluderer:
- Generel cirkel: Overvåger helheden og træffer strategiske beslutninger.
- Afdelingscirkler: Udfører specifikke opgaver og kaldes også arbedscirkler
- Missionscirkel: Definerer og overvåger organisationens overordnede mål.
- Projektcirkler: Midlertidige cirkler som står for et specifikt projekt
Men andre cirkler som koordineringscirkel, rådgivningscirkel eller medarbejdercirkler kan også oprettes.
Roller Hver cirkel har definerede roller, der skal fyldes af medlemmerne. Nogle af de centrale roller inkluderer:
Facilitator: Leder møderne og sørger for, at de forløber struktureret og effektivt.
Sekretær: Dokumenterer beslutninger og mødernes forløb.
Fokuspersoner: Har særlig viden eller erfaring inden for et specifikt emne og som kan konsulteres under beslutningsprocessen.
Dobbeltkoblede repræsentanter: Sikrer kommunikation mellem cirklerne.
Beslutningsprocesser
I et sociokrati træffes beslutninger ved hjælp af en unik metode kaldet samtykke (consent). Dette adskiller sig fra både traditionel flertalsafstemning og fuld konsensus.
Grundprincipperne i samtykkemetoden er:
Ingen vægtige indvendinger: En beslutning kan gå igennem, så længe ingen i cirklen har vægtige indvendinger. Dette betyder, at medlemmer ikke nødvendigvis skal være fuldstændig enige, men de skal være villige til at acceptere beslutningen.
Vægtige indvendinger: Hvis nogen har en vægtig indvending, betyder det, at de ser en risiko eller et problem, som kan hindre gruppen i at nå sine mål. Indvendinger skal være baseret på cirklens fælles mål og ikke personlige præferencer. Når der er vægtige indvendinger, skal gruppen forsøge at forstå og integrere disse indvendinger i løsninger, indtil alle kan acceptere beslutningen.
Processen i at træffe beslutninger:
Præsentation af forslaget: Et medlem præsenterer et forslag, der adresserer et specifikt problem eller behov. Forslaget skal være klart og konkret.
Klarificeringsspørgsmål: Medlemmerne stiller spørgsmål for at forstå forslaget fuldt ud. Dette er en mulighed for at få alle detaljer og sikre, at alle har den samme forståelse.
Runde med reaktioner: Hvert medlem deler deres umiddelbare reaktion på forslaget. Dette kan være positive kommentarer, bekymringer eller forslag til forbedringer.
Modificering af forslaget: Baseret på reaktionerne kan forslagsstilleren vælge at modificere forslaget for at imødekomme bekymringer eller forbedre det.
Runde med indvendinger: Hvert medlem får muligheden for at fremføre vægtige indvendinger. En vægtig indvending skal være konkret og begrundet i forhold til cirklens mål.
Integration af indvendinger: Hvis der er vægtige indvendinger, arbejder gruppen sammen om at justere forslaget, så det adresserer disse indvendinger. Målet er at finde en løsning, der fungerer for alle.
Endelig samtykkerunde: Efter at alle indvendinger er blevet behandlet, gennemføres en sidste runde for at sikre, at ingen har flere vægtige indvendinger. Hvis ingen har det, betragtes forslaget som vedtaget.
En af de klare fordele ved samtykkerunden er, at alle får lov at udtrykke deres bekymringer og indvendinger, hvilket fremmer en følelse af ejerskab og deltagelse. Når man har sagt det, man har på hjertet, og der er blevet lyttet og justeret, så er det svært at gå ud af rummet og ikke bakke op bagefter.
Implementering af sociokratiske elementer i en hierarkisk virksomhed
Det er muligt at implementere sociokratiske elementer i en hierarkisk virksomhed for at fremme en mere inkluderende og effektiv beslutningskultur. Begynd med små cirkler, hvor teams arbejder selvstændigt med samtykkebeslutning og definerede roller som facilitator og sekretær. Indfør samtykkebeslutning i udvalgte processer og sørg for træning i sociokratiske metoder. Gradvis integration kan give medarbejderne en praktisk forståelse af, hvordan sociokrati fungerer i praksis. Dette vil bidrage til at skabe en følelse af ejerskab og engagement blandt teammedlemmerne.
Udfordringer ved sociokrati
Selvom sociokrati har mange fordele, er der også udfordringer. Implementeringen kan være tidskrævende, og der kan være modstand fra ledere, der frygter tab af kontrol. Det kræver også en kulturændring, hvor alle er villige til at deltage aktivt og tage ansvar. Derudover kan det være svært at finde balancen mellem struktur og fleksibilitet, især i større organisationer. At integrere sociokrati kræver tålmodighed, træning og en villighed til at justere og lære undervejs. Sociokrati er ikke for alle; det kræver mere af medarbejderne, da de ikke kan gemme sig på samme måde som i et hierarki. Du kan betragte det som træning i at tage ansvar for beslutninger, der træffes, og det er en svær øvelse, hvis man ikke er vant til det.
Tilpasse organisationsstrukturer til en foranderlig verden.
Sociokrati rejser virkelig nogle spændende spørgsmål om, hvordan vi bedst tilpasser vores organisationsstrukturer til de konstante udfordringer i vores moderne arbejdsliv. Sociokrati kan ses som indførelsen af en ny type jord i vores have; det kræver tid, tålmodighed og en åbenhed for at se tingene fra nye vinkler, men det kan skabe den nødvendige grobund for de nye ledelseskoncepter.
På rejsen mod mere inkluderende, effektive og innovative arbejdspladser er sociokrati blot én af mange veje at gå. Det kræver en kulturel forandring, en ny tilgang til ledelse og en villighed til at udforske nye muligheder. Det kan virke uoverskueligt, men hvis vi tør udfordre det eksisterende og åbne os for nye perspektiver, kunne vi måske opdage, at den firkantede klods faktisk passer ind i hullet - selvom det først virkede umuligt.
Kunne du lide dette blogindlæg, så læs også cases omkring virksomheden Valve, der slet ingen ledere har. https://www.milleschou.com/post/alternative-ledelsesmetoder-inspiration-fra-valve-en-lederløs-virksomhed
コメント